随着国家产业政策的调整和经济形势的变化，近年来以火电、水电为代表的传统电力项目建设规模大幅萎缩。同时，以生态环境治理、市政交通、综合能源等新基建项目掀起投资高潮。在此背景下，以火电、水电建设为主的传统电力工程企业纷纷开始战略转型，一方面积极响应国家“一带一路”的走出去战略，开发海外市场；另一方面，努力应对国内市场变化，进军“非电”基础设施领域。 对企业而言，进行战略转型，不仅会迎来巨大的机遇，也必然会面临各种挑战。阳光所长期专注于能源、环境及基础设施领域，为诸多电力工程企业提供全方位法律服务，伴随客户向“非电”基础设施领域延伸。为此，阳光所专门成立了基础设施事业部，全力打造一支高素质、高水平、懂行业的团队，以更好地为电力工程企业的转型升级提供战略支撑与法律服务，并为国家重大基础设施建设提供法律保障。 阳光所创始人、首席合伙人陈臻与基础设施事业部负责人、广州办公室执行主任张建来律师，今就电力工程企业战略转型面临的六大挑战发表见解。 行业门槛带来的挑战 要实现战略转型，就需要对现有的资源条件进行突破，其中最为重要的是企业的组织结构、人力资源、市场资源、品牌资源等等。对电力工程企业而言，进军“非电”基础设施领域，面临最为紧迫的资源瓶颈乃是企业资质和项目业绩。 应对之策 为解决上述两大障碍，电力工程企业可以采取以下两种解决方案：一、并购具有相应资质与业绩的其他工程企业；二、与具备相应资质和业绩的工程企业组建联合体参与投标。上述两种方案均可以顺利解决电力工程企业在战略转型时遇到的资质障碍门槛，效果立竿见影，是为进军“非电”基础设施行业的首选方案。 市场主体多元化带来的挑战 众所诸知，传统火电、水电项目投资主体的集中化程度较高，项目建设单位主要集中于大型能源央企及地方国企。相对而言，这些建设单位，自身具有较强的经济实力，资信状况良好且有相应的国家信用作为担保，融资能力较强。在项目建设过程中，较少出现因资金短缺而导致建设进度受阻或搁浅的情况，较少出现工程款拖欠等行为。因此，电力工程企业在火电、水电工程业务开发时，往往较少关注建设单位的实际资信状况，较少关注工程合同的支付保障风险。 应对之策 选择良好的合作伙伴，是防范一切交易风险的源头和基础。电力工程企业在开拓“非电”基础设施业务时，一定要练就一双火眼金睛，建立市场主体资信调查制度，在参差不齐的市场主体中遴选出合适的合作伙伴，防范好合同主体的资信风险，并在合同谈判、签约的过程中，采取相应的风险隔离和防范措施。 投融资模式复杂带来的挑战 传统电力项目建设，以企业直接投资为主，项目业主自身资金实力较强，项目投融资模式较为单一。对于工程企业而言，则主要从承包人角度关注工程承包合同本身约定的权利与义务、工程成本控制、安全质量管理、工程进度等执行层面，较少关注项目投融资结构的问题。 应对之策 不同的投融资模式，会对项目建设带来不同程度的影响。作为承包人，应当熟悉各种投融资手段，能够基于自身与项目的实际情况，因地制宜地选择、采用最优化的投融资策略，进而平衡好项目的综合风险，提前防范好投资、融资过程中的可能出现的各种问题。 以阳光所服务的项目为例，我们不仅关注工程承包合同的本身风险，还会充分利用团队化优势，安排熟悉各种工程项目投融资相关规则和模式的投融资律师团队，为电力工程企业进行贴身辅导，提高其金融管理能力，防范投融资风险。 行业属性差异带来的挑战 相对而言，电力工程项目建设规范化程度较高，技术规范、质量标准、计价模式等方面的边界条件较为清晰，电力工程企业对此轻车熟路，在合同谈判签约及工程执行过程中，往往可以做到游刃有余，有效化解各类风险。 应对之策 所谓“隔行如隔山”，工程建设领域更是如此。电力工程企业对此要有深刻的认识，避免经验主义、惯性思维，高度重视不同项目的行业属性所带来的不同风险。在战略选择上，电力工程企业要“有所为，有所不为”，立足现有的资源禀赋，避免盲目扩张。 笔者认为，在转型初期，仍然要以深挖能源行业为基础，能源是经济发展的血液，能源行业面临的是结构性的转型，而非行业性的整体萎缩，电力工程企业在电力能源领域仍然大有可为，不可本末倒置。电力工程企业应当大力拓展气电、风电、光伏等新能源领域，并推进智慧能源及综合能源业务发展，抢占先机。 在此基础上，适度进行行业延伸，聚焦于具有较大市场空间，并可以发挥自身优势的领域，比如垃圾发电、水环境治理、城镇污水处理、固废处理等环境治理项目，以及大型公路、桥梁、港口码头、低碳园区等基础设施领域。 机制僵化带来的挑战 基于特殊的历史背景，传统电力工程企业以国有企业为主，脱胎于电力相关行业行政机关或事业单位，在管理体制、经营理念及文化价值上，大都保留了较为浓烈的行政色彩，机制上缺乏灵活性，难以充分发挥企业职工的主动性和能动性。特别是在战略转型期，更多趋向于求稳，创新激励不足，缺乏容错空间，严重制约了战略转型的步伐。 应对之策 国有电力工程企业，在战略转型的同时，必须同时进行企业体制机制的变革，破除原有的不利于创新、不利于发挥主观能动性的僵化管理体制。否则，任何战略转型都将成为无本之木，无源之水。 国有电力工程企业进行机制体制的变革，不仅具有现实的需要，也符合国家《关于深化国有企业改革的指导意见》的政策导向。目前，随着国家一系列配套政策的落地，国企混改已经进入全面实施阶段。 国有电力工程企业，在战略转型阶段，应当充分抓住机遇，变被动为主动，积极实施混合所有制改革，达到“混资本，改机制”，提升企业活力的目的。 近年来，阳光所的混改业务中心陆续为诸多电力工程企业提供全方位的“混改”服务，越来越多的国有电力工程企业将“混改”与战略转型融合到一起，通过“混改”加速战略转型的步伐，通过战略转型强化“混改”成果，取得良好的社会效果和经济效益。 法律环境差异带来的挑战 其三、在我国，立法领域的条块分割现象较为严重，由于不同行业的监管部门不同，往往面临不同的法律政策环境。比如《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》仅适用于“房屋建筑和市政基础设施项目”，并不适用于电力、能源、化工、环保等工业项目，也不适用于公路、铁路、港口码头等交通基础设施项目。 应对之策 越是在战略转型时期，越要树立依法治企、合规经营的意识，强化法制建设能力。 电力工程企业应当加强自身法律人才队伍建设和组织保障，落实企业主要负责人作为法治建设第一责任人制度；通过系统的法律培训，提升全员法律意识，提升应对“非电”基础设施行业法律政策环境变化的能力；加强企业合规体系建设，以应对全新的市场环境，特别是高度重视走出去项目的合规风险；通过框架入库的方式，遴选靠谱的、懂行的专业化律师团队作为长期稳定的合作伙伴，为企业战略转型保驾护航，规避风险，创造价值。
